2014年，移动互联网和O2O兴起，电商行业竞争激烈，进入快速发展期。电商转型生存、悄然破产、被收购重生的戏码不断上演。
【案例一】乐蜂网
“人才效应”转化率低，难以逃脱运营风险。2014年2月收购。乐蜂成立于2008年，由知名电视人李菁创办。是一个由名人运营，静佳自有品牌，美妆产品垂直电商的平台。2014年2月，乐蜂网以1.125亿美元出售75%的股份，将自己“卖给”唯品会。乐蜂网靠“明星人才效应”推广，能在短时间内聚集人气，但购买力不高。过于依赖名人，偏离了电子商务的核心，公司整体战略反复摇摆。乐蜂网很难通过代理品牌推广自有品牌来维持业务链扩张。
【案例二】麦考林
“三位一体”很难定位和转化。2014年2月收购。1999年，王买正式推出，麦考林开始涉足电子商务领域。业务包括门店、电商、DM，但在激烈的电商竞争中，麦考林仍在褪色。2014年2月，商圈网以约3900万美元收购麦考林，占股63.7%。麦考林采用“线上+实体+邮购”的多渠道分销模式。随着中国电子商务的快速发展，这种三足鼎立的战略相互牵制，被资本控制，导致战略不清晰，核心竞争力丧失，为未来埋下了“转型困境”的种子。
【案例三】乔武乔宇
“外来”模式的简单复制遭遇“水土不服”。截止时间是2014年3月。2008年，国内限时抢购模式兴起，“聪明的事，安静的话”平台应运而生，提供各种品牌的线上销售。2014年3月，乔武于24日晚悄然宣布破产清算。8月9日，石兰首次回应破产，原因是仓库被“内贼”变卖，12万件货物被私自变卖，导致公司资金无法周转。“聪明的事，安静的话”的商业模式是从法国Vente-Privee.com照搬过来的，不经过“本土化”改进就水土不服，加剧了公司的衰落。2013年，万科、当当、JD.COM相继涉足“限时特卖”业务，乔武宇的生存状况进一步恶化。在追求规模和低价的同时，忽视了企业的利润，最后被资本“绑架”而分崩离析。
[案例4]Fantong.com
再运营模式错过了转型的机会，被行业淘汰。截止时间是2014年4月。2003年12月，Fantong.com上线，成为国内首家免费提供餐厅预订服务和餐饮折扣服务的在线餐饮综合服务企业。2014年4月23日，Fantong.com倒闭，CEO臧力失联，大部分员工11个月工资被拖欠。范统的模型。com比较重，消耗大量的人力成本和资金。从2010年开始，“百团大战”的格局逐渐形成，带来了巨大的挑战。然而，Fantong.com反应迟缓，在竞争中失去了机会。Fantong.com的运营策略摇摆不定，错过了移动互联网的机会。
【案例五】独占网络
供应和流量瓶颈难以突破，导致“大败”关闭时间为2014年5月。2010年，专属网成立，2011年8月正式上线，提供奢侈品、时尚服饰、美容护肤品，服务高端用户。2014年5月底，CEO任克非发布微博声明:“总经理和股东身份已全部转出，专属网络也由管理层运营。事后的经营情况我都不清楚。”随后，专属网络无法打开。独家网络始终无法突破货源不足的瓶颈，得不到品牌授权，没有合作伙伴的背书，很难获得消费者的信任。专属网络不接地气，面向高端用户，忠诚度有限。货源的匮乏，假货的泛滥，购物体验的缺失，价格的限制，最终都没有让独家网熬过“寒冬”。
【案例六】天品。com
定位不清，资金不足，很难被同行冲击。2014年6月收购。2012年8月，天品上线。核心团队主要来自淘宝、盛大、柯凡等。，并定位品牌出售，获得蓝驰创投和软银中国1000万美元投资。2014年6月，天品。com被美利收购。作为时尚电商，Tianpin.com比唯品会晚起步四年，所以在时机上没有竞争优势。虽然天品。com是品牌特卖运营模式，定位尚不明确且竞争力较弱，很难受到大老板的冲击。
【案例7】梦幻芭莎
复杂、不接地气的域名，必然导致运营困难。2014年8月收购。2006年12月，孟芭莎创立，定位于内衣垂直网站，随后迅速拓展女装、包包、鞋等领域。2014年8月，萌芭莎被美国陆毅集团以2000万美元低价收购，团队裁员至200人。萌芭莎面临着来自传统零售企业的“触电”压力，也承受着来自蘑菇街、美丽说等新兴服装平台的竞争压力。此外，梦芭莎域名“Moonbasa”复杂难记，与品牌不符。如果域名没有落地，就很难运营。在和唯品会域名新升级的时候，萌芭莎还是“老古董”，最后不得不走上被收购的道路。
[案例8]Handan.com
在追求“赔钱赚吆喝”中很难获得快速发展。2014年10月收购。2010年3月，Handan.com成立。2014年10月，三胞集团正式进驻邯郸。com。2011年IPO失败后，拉手。com元气大伤，慢慢掉出团购网站第一梯队。虽然挺过了2012年的“千团大战”，但在快速融资后，之前的组织架构和管理机制无法满足迅速膨胀的人力资源，一度陷入内耗。毕竟，“赔钱赚吆喝”不利于邯郸的快速发展。
